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先“优化业务运营”,还是先“变革组织”?

来源:茹旭资讯网
  

传统上描述组织分工的方法,是通过组织机构图来表现部门职能域职责、岗位职责等内容。这种方法简明扼要,在企业制度文件中将会继续存在,并发挥其管理价值。

但是,由于传统组织分工描述方式粗放性的特点,当市场竞争环境要求企业不断改变架构来适应市场时,企业在组织变革方案的提出、决策与实施过程中与原有的组织分工体系常常会发生矛盾。

例如,对新组织方案部门职责分工的讨论,往往会只描述主要职责而忽略其协同工作职责;在责任的重新界定上,因语言分歧而描述困难。即使部门职责达成了一致,各部门按新的组织设置来协同运作仍需一个较长的磨合期。磨合期中有可能会出现反复、重复工作,造成实际的运作效率更为低下,这类案例在企业中时有发生。虽说这是变革“对勾”效应的正常现象,那么,如何减少(或基本消除)组织变革过程 “对勾”效应底部的宽度和深度

先优化业务模式,再设计组织变革方案

经AMT多家客户企业的实践验证,采用先做企业业务模式分析、描述与优化,再设计组织变革方案的方法比传统组织描述方式更为行之有效。

业务模式优化法设计组织变革方案,从企业业务分析与描述入手,采用Top-Down自顶向下的方法,逐级分解和分析企业的业务活动及其关联关系。用流程框架体系、流程清单、流程总图、流程域关系图、关键流程图来描述业务模式的主要内容,以此来分析企业组织现状存在的问题,并在业务模式优化的方向和目标提出后进行优化设计,然后根据优化设计出来的业务模式,将其中的活动环节、责任落实和企业发展战略要求一并设计到新的组织结构中、继而描述部门和岗位职责,甚至可以定岗定编。

如此,这样的组织变革方案即保留了传统组织描述的简明特点,又描述了在新组织方案中企业主要业务运行的协同关系,从而将部门/岗位职责边界进行了明确界定,使得组织变革的切换调整过程的时间能够降到最短、变革见成效更快。

熟悉和掌握了业务模式优化来设计组织变革方案的企业,在未来组织持续变革时将较少或不再有高层频繁救急、中层低效争议、基层茫然操作的事情发生了。

这里举两个案例简要说明通过业务模式优化进行组织变革的价值:

案例1:某煤矿企业通过业务模式分析,优化设计掘进、采煤、洗选、销售等主价值链领域和安全监察、生产技术、生产调度、动力设备及物资供应、运输、一通三防、地测与防治水等生产辅助业务领域的运作模式,将其部门数量减少到17个,与传统矿井相比(40个左右部门),机构减幅达57.5%,中层管理岗位数量比原计划设置精简39%,员工总数比原计划减少3200余人编(精简幅度达20%),企业提高了业务运作效率,员工增加了积极性和经济收入。该次管理变革被誉为“组织高效、流程顺畅、人员精干”的煤矿管理新模式,其经验在集团十余对矿井单位推广,并成为该集团在2008年10月召开的全国煤炭行业精细化管理经验交流会荣获特等奖的重要组成内容。

案例2:某化工厂通过业务模式优化,将生产工段中技术与管理支持人员分散管理优化为厂部集中管理,将按设备进行工段划分改为按业务流程产出进行作业区(班组)划分,减少了工段这个管理层级,整合与精简了岗位设置,工厂总编制由原来的400人精简到300人,精简幅度达25%.

从案例可以看到,通过业务模式优化来设计组织变革方案不但使组织转换更加顺利,而且可直接给企业和员工带来减编增效的收益。

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